139 4 挑戰與應變 第二，項目時間管理。很多時候，原本預計三年內可以把資訊系統完成，但到最後卻花 了五年時間，造成嚴重超時。在 PANORAMA CONSULTING 同一調查中，65% 的 ERP 項目不能準時完成。這跟公司在 2012-13 報導的 53%，不但沒有進步，更出現倒退，值 得業界關注。 第三，計劃制訂出來後，企業內部各部門的「用家」不樂意採用，認為系統未能符合他 們的要求。換句話說，最終「得物無所用」。 若出現上述任何一種情況，這個資訊系統項目都不能夠說是成功的。按上述標準衡量， 可以說有一半的項目是失敗的，比例相當高。事實上，有大企業行政總裁因為系統運作 失靈掛冠而去，例子也不算少。在政治上，因系統項目失敗而要問責下台的，美國衛 生部長 Kathleen Sebelius 是一個活生生的例子。曾被 Forbes 在 2011 年選為全球第 十三名最有影響力的女性，Kathleen Sebelius是奧巴馬醫療改革的大旗手。她負責的 HealthCare.gov 系統是執行The Patient Protection and Affordable Care Act（或通稱 Obamacare）的重要一環。 成敗與機構大小無關 HealthCare.gov 在 2013 年 10 月 1 日開放給公眾使用，但系統失靈，其網站出現很 多技術問題而不能提供應有的服務。問題持續多個禮拜，政敵及共和黨人亦趁機大舉攻 擊奧巴馬的醫療政策。奧巴馬終於在 10 月 20 日在白宮對媒體解釋。作為衛生部長的 Kathleen Sebelius 亦於 2014 年 4 月辭職，政治前途劃上句號。 HealthCare.gov 這個案例帶出一個重要的訊息—開發資訊系統成功與否並不 取決於機構有多大，擁有多少資源及權力。帶領全球科技的美國亦不能避免像開發 HealthCare.gov 出現的問題。 筆者曾負責及參與過多個資訊系統開發項目，對此實在有感而發，也很想把如何避免失 敗的因素作出整理，以提高成功的機會，供各方參考。 扼要來說，開發資訊系統成功與否，箇中固然有技術挑戰，但關鍵並不在技術，反而 更多是涉及組織和管理的本質問題。因為系統的失敗，往往是在開發時，委派錯誤的 人去領導這個計劃；也有因低估用家抵制應用。但無論是哪一種情形，成功的機會都 大打折扣。
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